* 本文編譯自《日經(jīng)亞洲評論 / Nikkei Asian Review》2020年5月6日的報道。
* 作者：JOHN GAPPER《日經(jīng)亞洲評論》總編、JADA NAGUMO《日經(jīng)新聞》記者
? ? ? ?日本，東京——新冠病毒爆發(fā)前，索尼首席執(zhí)行官吉田憲一郎（Kenichiro Yoshida）有很多理由感到樂觀：在他的領導之下，這家業(yè)務涵蓋從電子到娛樂的巨頭，已重振發(fā)展勢頭，并贏得了利益相關(guān)者的尊重和支持。吉田，這位安靜寡言、善于思考的人物，已經(jīng)送走了美國激進對沖基金Third Point的批評聲音，并正準備推出索尼標志性的下一代PlayStation游戲機。
? ? ? ?當他做好準備，計劃于5月13日公布索尼全年業(yè)績、并在幾天后向投資者發(fā)布新財年企業(yè)戰(zhàn)略時，索尼東京總部20層高的大樓外的世界已經(jīng)發(fā)生了變化。
? ? ? ?由于坐落在中國的四家工廠短暫停產(chǎn)、以及其好萊塢影視工作室不得已的停工，公司的股價因此下跌。最初的沖擊有所消退，股價已從3月份的低點有所回升。也因人們在隔離期間需要娛樂，其視頻游戲業(yè)務甚至有所增長。
? ? ? ?但是，同其他跨國企業(yè)一樣，索尼必須在當前不確定環(huán)境下探尋出路——既不能完全掌握疫情帶來的長期影響，也尚且無法評估公司業(yè)務到底會受到多大的影響。在這樣一個關(guān)鍵時刻，與魅力非凡、性格外向的前任CEO平井一夫不同，公司的掌舵者是一位冷靜的策略家，在他2018年接任CEO之前，以CFO的身份效力公司完成轉(zhuǎn)型。他承擔的任務，常常是復雜且具有挑戰(zhàn)性的，而這次COVID-19帶來的挑戰(zhàn)足以為其生涯帶留下里程碑式的一筆。
? ? ? “人們工作或娛樂的整個方式可能會變，但他們對娛樂體驗的動機、感受和渴望是不會變的?，F(xiàn)在去判斷（將會發(fā)聲）什么，還為時尚早，但我們必須適應新的世界?！奔飸椧焕稍诮邮堋度战?jīng)亞洲評論》的采訪時表示：“無論用哪種方式呈現(xiàn)給用戶，創(chuàng)造精彩內(nèi)容的價值，都將繼續(xù)存在?！?/p>
? ? ? ?于1983年加入索尼的吉田，在這里度過了自己的整個職業(yè)生涯，期間主要從事戰(zhàn)略和財務方面的分析工作。
? ? ? ?新冠病毒爆發(fā)前，索尼已從2012年霍華德·斯金格爵士（Sir Howard Stringer）卸任CEO時的困境中復蘇，其成果可謂引人矚目——截至今年1月，索尼股價上漲已超過6倍，此后因新冠疫情的爆發(fā)而大幅下跌。這期間，平井和吉田出售了VAIO筆記本電腦等較弱的業(yè)務品牌，投資者們?yōu)榇藲g呼不已；當他們意識到Xperia手機顯然無法與蘋果iPhone匹敵時，也合理縮減了對Xperia手機發(fā)展未來的規(guī)劃。這些舉措證明索尼會在必要時減少損失。
? ? ? ?但吉田并不是簡單地想讓索尼繼續(xù)縮減業(yè)務。他頂住了來自Third Point的壓力，拒絕剝離圖像傳感器業(yè)務，該業(yè)務在2018年占據(jù)了包括智能手機攝像頭在內(nèi)的全球圖像傳感器市場51%的份額。吉田洞見了這類諸如人壽保險和醫(yī)療設備等、與娛樂幾乎沒有什么共同點的業(yè)務的長遠未來，這些業(yè)務曾幫助索尼渡過了電子產(chǎn)品業(yè)務虧損的困難時期。“過去，我們利用業(yè)務多元性謀求生存。我希望，多元性更能夠成為我們的優(yōu)勢。”
? ? ? ?在外界對吉田掌舵持懷疑態(tài)度之際，吉田交出了漂亮的答卷——索尼在傳感器以及視頻游戲領域（在銷售超過1億臺的競爭中，PlayStation 4輕松擊敗微軟Xbox）上取得成功。但隨著今年P(guān)layStation5的發(fā)布因COVID-19影響而蒙上陰影，而音樂和電視業(yè)務的未來又變化無常，吉田不能無限期地依賴這張業(yè)績單。為了恢復索尼的往日榮耀——這家發(fā)明了從Walkman到PlayStation等設備的企業(yè)，他可不能簡單地采取保守策略、緩而求穩(wěn)地發(fā)展來取悅股東。
“需要保持謙遜”
? ? ? ?第一次見到吉田憲一郎時，人們往往會驚訝于他不是（常見的那種）性格外向、熱情洋溢、足跡遍布全球的科技公司首席執(zhí)行官，而卻是一位和藹可親、愛探索發(fā)問的人，他把大量的時間和精力投入到傾聽別人和交談上。現(xiàn)年60歲的吉田于1983年加入索尼，并于此度過了他的整個職業(yè)生涯，主要在戰(zhàn)略和財務方面從事分析工作，制訂發(fā)展壯大公司的策略。
? ? ?“我們意識到，日本對我們這樣一家擁有技術(shù)精神和管理策略的公司有著多么迫切和不可缺少的需求?！?946年，索尼創(chuàng)始人深井大（Masaru Ibuka）在其第一份招股說明書中這樣寫道。正是這種創(chuàng)新與嚴謹?shù)慕Y(jié)合，成就了索尼長達半個世紀的連續(xù)不斷的創(chuàng)新——從1955年日本第一臺晶體管收音機到1968年的特麗瓏彩電，從1979年的Walkman到1994年的PlayStation。2018年，吉田回憶到他從聯(lián)合創(chuàng)始人盛田昭夫先生那里學到的東西：“要保持管理緊迫感，要保持謙遜，以及眼光長遠的重要性。”
? ? ? ?吉田的謙遜是通過好奇心來體現(xiàn)的?！八^來對我說，‘咱們來談談醫(yī)療方面的事情吧’，然后我們共進了晚餐，”負責索尼醫(yī)療業(yè)務和研發(fā)的勝本徹（Toru Katsumoto）在談到他與吉田的第一次會面時說道：“我說到醫(yī)學成像、并試著盡可能簡單地解釋這項技術(shù)，但我發(fā)現(xiàn)其實在見面前，他已經(jīng)讀了很多這方面的東西。我當時既驚訝又感動。自此我們每個月碰面一兩次，面對面、自由地交流想法?！?/p>
? ? ? ?吉田這種（通過交流）自學的熱情，甚至延伸到與年輕員工們的交流，即便他身處的國度中普遍遵循著森嚴的公司等級制度。在沒有高管們圍繞的情況下，他仍能輕松交談，這很有幫助——他經(jīng)常獨自與來訪者坐在一起，拋出問題?！耙恍┝私庾钚录夹g(shù)的年輕一代工程師，會去他的辦公室與他分享、傳授所知。吉田先生并不是學工程專業(yè)的，但他實際上對技術(shù)非常了解?！眲俦颈硎?。
? ? ? ?吉田更為低調(diào)的行事風格和重新思考過去業(yè)務擴張的意愿，與包括谷歌的桑德爾·皮查伊（Sundar Pichai）和微軟的薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）在內(nèi)的新一代科技行業(yè)領袖們有著共同之處。獨立網(wǎng)絡與技術(shù)分析師本尼迪克特·埃文斯（Benedict Evans）發(fā)現(xiàn)了吉田和納德拉能夠取悅投資者的其他相似之處：“納德拉做的很多事情是立足于現(xiàn)實，然后說‘這就是我們現(xiàn)在的處境，這就是我們要做的事情‘，而不是追逐過去的榮耀。”
? ? ? ?與他共事的高管們堅稱，吉田憲一郎不僅僅是一位幕后思考者；他在索尼總部之外、旗下提供互聯(lián)網(wǎng)服務的子公司索尼網(wǎng)絡通信公司（Sony Network Communications）工作了七年，2005年他擔任該司的總裁并領導公司上市。不過他職業(yè)生涯的大部分時間都花在戰(zhàn)略和財務領域，服務于其他CEO們，其中包括1990年代的出井伸之（Nobuyuki Idei）。也許正因如此，吉田有著清晰的領導哲學，包括在做出艱難的決策之前，需要權(quán)衡到所有的角度。
? ? ? ?一個領導者必須“在必要時做出行之有效的決策，并對結(jié)果負責。不必要的快速決策是不好的。任何必要的決策都是艱難的，同時也很難知道它是否客觀正確?！彼f道。除了這一職責，他還另外提出了兩項任務——“確定公司的方向，其中包括企業(yè)宗旨、發(fā)展方向以及區(qū)別于其他企業(yè)的獨特身份”，還有“決定委托誰執(zhí)行什么任務以及任務期限”。
? ? ? ?他的做法甚至得到了Third Point的贊賞，該基金曾施壓他重組索尼。以激進地攻擊一些CEO而聞名的Third Point，在去年六月購入15億美元索尼股份時，竟贊揚道“吉田先生深思熟慮的英明領導”。盡管存在分歧，但由于吉田愿意細致地考慮基金機構(gòu)的建議，雙方和諧的關(guān)系得以維持?！八膽B(tài)度并不是‘我這么做是因為我是被迫的’?！币晃慌cThird Point關(guān)系密切的人士表示：“他們認為吉田是一位想要創(chuàng)造價值的優(yōu)秀經(jīng)營者?！?/b>
已就位的頭號玩家
? ? ? ?如果視頻游戲仍是消費電子產(chǎn)品界的先鋒，那么索尼將處于強勢之位。PlayStation 4自2013年發(fā)布以來大受歡迎，累計銷量超過1億臺，是微軟Xbox的兩倍多；索尼游戲中僅《漫威蜘蛛俠》就售出了1300萬張。雖然任天堂的Switch受到了休閑玩家的喜愛，但硬核游戲愛好者仍是索尼的擁躉。
? ? ? ?索尼還降低了對每六、七年發(fā)布和銷售新一代PlayStation硬件的財務依賴，更注重游戲本身，從而盈利。2015年，索尼推出了在線流媒體服務PlayStation Now，用戶每月花費約10美元便可從400多款游戲中挑選下載到自己的游戲主機或電腦上玩。另一項PlayStation Plus服務，使得用戶可以玩在線多人游戲，目前已有3800萬注冊用戶。
? ? ? ?索尼對‘可循環(huán)創(chuàng)造的利潤’的重視，令許多投資者感到滿意。“索尼是唯一一家盈利水平超出雷曼危機之前水平的日本電子公司。吉田清楚地知道，公司必須走向可持續(xù)發(fā)展的道路，且增長的持續(xù)性是很有價值的。這也是他把‘可循環(huán)’作為一個關(guān)鍵詞的原因。”摩根士丹利三菱日聯(lián)證券(Morgan Stanley MUFG Securities)的分析師Masahiro Ono表示，“我相信這使他成為一名成功的CEO。”
? ? ? ?長遠來看，索尼游戲業(yè)務面臨著云端游戲增長將超過第五代網(wǎng)絡游戲、以及基于智能手機的游戲訂閱平臺相繼推出（如蘋果的Arcade和谷歌的Stadia）帶來的挑戰(zhàn)。但就目前而言，多人游戲中存在延遲等流媒體游戲的缺陷，凸顯了主機游戲的優(yōu)勢，并增強了其營銷優(yōu)勢。今年2月時該公司預計，游戲和網(wǎng)絡服務將占2019全財年收入的23%，占營業(yè)利潤的27%。此財務業(yè)績將于5月13日公布。
? ? ? ?去年5月，索尼宣布與主要游戲競爭對手微軟建立云游戲合作關(guān)系，這令許多分析師感到意外。這一消息仿佛在說，索尼承認在主機游戲領域的主導地位可能正在減弱。
? ? ? ?索尼的互動娛樂業(yè)務也受益于COVID-19疫情，人們渴望在家娛樂，社交距離等隔離政策也只會鼓勵玩家遠程互動。索尼為此推出“Play at Home”活動，包括讓玩家免費下載一些游戲。“人們在游戲上的需求是巨大的……重要的是要讓我們的員工意識到他們是在為社會做出貢獻，因為“將內(nèi)容送到家”現(xiàn)在對于整個社會來說非常重要。”吉田說。
? ? ? ?這場疫情對已計劃于2020年年底假期期間發(fā)布的PlayStation 5沒有太大幫助。這款新一代游戲主機將兼容超高清8K顯示器，并配有固態(tài)驅(qū)動器，以提供快速加載時間?！癙S5的配置很可能會采用非常高的規(guī)格，用戶可以期待更深層次的沉浸感，”SBI證券的高級分析師Yoshiharu Izumi說。但無論索尼游戲玩家多么急切地等待PS5的到來，這場突如其來的疫情，都為這場吸引人眼球的發(fā)布增加了困難。
? ? ? ?索尼面臨的更大問題是，無論PS5的發(fā)布進展得如何順利，游戲主機業(yè)務都無法與智能手機業(yè)務比肩。與蘋果15億部手機激活量相比，索尼1億部PS4的銷量可謂微乎其微。索尼沒能將Walkman適應于網(wǎng)絡時代，所以被蘋果先用iPod、后是iPhone搶先一步。這是一個代價高昂的戰(zhàn)略失誤，因此索尼希望以某種方式重新奪回后智能手機時代消費電子技術(shù)的領導地位。
? ? ? “那些東西，那些索尼確實曾讓它們登上每本雜志封面的產(chǎn)品，如今不再重要。一半的產(chǎn)品不復存在，另一部分的影響力被智能手機消耗掉了?！薄笆澜鐚㈥P(guān)注焦點轉(zhuǎn)向了軟件，但他們過去沒有實現(xiàn)飛躍。他們擁有一家影視工作室以及全球最大的音樂出版商，但在硬件方面沒有戰(zhàn)略性的優(yōu)勢?！?/p>
? ? ? ?具有諷刺意味的是，索尼在智能手機領域越來越成功——不是作為一個品牌，而是作為一個零部件制造商。許多設備都有三到四個攝像頭，這大大增加了對CMOS圖像傳感器的需求。因此，索尼投資9億多美元正在日本長崎縣新建一座工廠來擴大產(chǎn)能。索尼今年2月估計，其傳感器業(yè)務在2019財年的營收將超過1萬億日元，運營利潤僅略低于游戲業(yè)務。
? ? ? ?去年6月，正是傳感器業(yè)務吸引了Third Point來關(guān)注索尼，認為它是全球領域市值被低估最嚴重的業(yè)務之一。這家對沖基金希望索尼將傳感器業(yè)務拆分成一家據(jù)稱或?qū)r值350億美元獨立運營的公司，并希望索尼把業(yè)務重點放在游戲、音樂和電影領域，成為一個娛樂集團。對此，吉田對索尼資產(chǎn)進行了戰(zhàn)略評估，但在去年9月決定持有傳感器，取而代之的是出售了其持有的日本科技公司奧林巴斯（Olympus）剩余5%的股份。
? ? ? “我非常重視與股東開誠布公地對話。在我履行職責時，這對我們雙方非常重要，也非常有用。”吉田在談到Third Point時這樣說，“任何提議都為我們創(chuàng)造了重新思考業(yè)務組合的機會，而且對需求保持關(guān)注是非常重要的。”但他沒有表現(xiàn)出屈服于投資者短期需求的傾向。“管理，是一種經(jīng)營性很強的行為，而投資者顯然更關(guān)注財務表現(xiàn)。他們享有認沽期權(quán)，并且可以隨時賣出。”
好奇與興奮
? ? ? ?對于這家以消費娛樂聞名的企業(yè)，索尼一直對自己的業(yè)務范圍持開放態(tài)度。它不僅為智能手機生產(chǎn)傳感器，還生產(chǎn)高端專業(yè)相機和手術(shù)顯微鏡。其從事金融服務的子公司——索尼金融控股公司(Sony financial Holdings)——于1981年開始提供人壽保險，旗下還有一家運營養(yǎng)老院的子公司。2013年，在雷曼危機后的低谷時期，索尼金融曾一度貢獻了索尼三分之二的利潤。
? ? ? 索尼的座右銘是“感動/kando”，也就是提供能讓人們產(chǎn)生情感共鳴的產(chǎn)品和服務，而它目前為消費者提供的設備大多是用來娛樂的。但很顯然，它正在勾畫一個更廣闊的未來。今年1月在拉斯維加斯舉行的CES消費電子展上，索尼推出了一款利用自家傳感器實現(xiàn)導航的自動駕駛概念車。吉田說：“繼智能手機之后的大趨勢，將是’移動出行’，我們將從安全、保障和娛樂的角度為其發(fā)展做出貢獻?！?/p>
? ? ? ?這種業(yè)務多元性更具有日本集團的特點，而與西方公司不同。吉田強調(diào)，擁有具有不同生命周期的廣泛產(chǎn)品業(yè)務組合具有財務價值。“除娛樂業(yè)務之外，我們還有如醫(yī)療、人壽保險等業(yè)務來為人們提供服務。醫(yī)療設備的業(yè)務周期跨度很長，與智能手機完全相反。這種多元性，使公司運營更加穩(wěn)定?！?/p>
? ? ? ?多元性，也可能抑制索尼的估值。一位知情人士表示：“Third Point不斷告訴他們，索尼是一家偉大的全球公司，但外界對它的看法并不像它應該的那樣。”研究機構(gòu)Ace Research Institute的分析師Hideki Yasuda也認為，人們的看法滯后于現(xiàn)實：“吉田的成就是巨大的，為企業(yè)增長做出了貢獻，但投資者沒有意識到索尼的實力。關(guān)鍵是要彌合‘投資者眼中的索尼’與‘轉(zhuǎn)型后的索尼’之間的差距。”他表示。
? ? ? ?平井和吉田攜手，改變了索尼集團最嚴重的弱點之一——也就是其硬件和娛樂業(yè)務曾是互不相通的“谷倉”。“六七年前吧，是真的業(yè)務獨立，我們與娛樂業(yè)務的同事幾乎沒有溝通過——業(yè)務協(xié)同作用也就沒有發(fā)生。但現(xiàn)在，我們建立了真正的關(guān)系。”勝本說道?！八髂峄訆蕵罚⊿ony Interactive Entertainment）負責人吉姆·瑞恩（Jim Ryan），和索尼影視娛樂（Sony Pictures Entertainment）負責人托尼·文西奎拉（Tony Vinciquerra）是伙伴，甚至是朋友?！?/p>
? ? ? ?正當Third Point施壓索尼剝離傳感器業(yè)務之際，也是Netflix和Apple TV+這種流媒體服務商對電影和電視內(nèi)容有強烈的需求之時，其他投資者紛紛建議，在這種可能出現(xiàn)溢價的好時機索尼應當出售其影視業(yè)務——這是目前仍獨立運營的最大的一家影視制作公司。吉田對此表示了異議。“這是金融運作的思維方式，”他說：“對于一家創(chuàng)意娛樂公司來說，視覺內(nèi)容顯然是其核心。我們需要考慮業(yè)務的長遠未來。”
? ? ? ?在復得投資者的信任后，吉田更愿意在一個不斷變化的世界里保留自己的選擇余地。正如該公司在CES上展示的那樣，他希望索尼通過向汽車制造商出售包括關(guān)鍵的“激光雷達（lidar）”視覺傳感器在內(nèi)的一系列傳感器，在不斷增長的自動駕駛汽車市場中占據(jù)更大的份額。展望未來，他認為索尼的傳感器和技術(shù)將被嵌入到許多設備中：“有時候，我在想，‘萬物互聯(lián)（internet of things）’只是‘萬物智能（intelligence of things）’的過渡?！?/p>
? ? ? ?如今，COVID-19的爆發(fā)對技術(shù)造成的影響尚不明確、且難以評估。但索尼的醫(yī)療產(chǎn)品、甚至其人壽保險業(yè)務，可能會成為疫情過后人們生活世界中的潛在業(yè)務優(yōu)勢。娛樂產(chǎn)業(yè)具有社會價值，而使人們保持健康和安全，也是如此。“現(xiàn)在，我能做的就是致力于保護我們員工的安全，”吉田說：“這是最重要的事情?！?/b>
